深度: 养老机构为什么越高端越赔钱?

目前为止,在全国范围内几乎没有一家“市场化”的高端养老机构在“运营层面”是实现盈利的。

文章来源:养老有话说

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作者:养老行者1988

深度: 养老机构为什么越高端越赔钱?

我们不得不承认,目前为止,在全国范围内几乎没有一家“市场化”的高端养老机构在“运营层面”是实现盈利的,如果有,请一定留言,在此感谢。

何谓“市场化”?有以下3个评判标准:

1、租金:按照市场化租金水平计租。

这是为了排除以下2种不用交租金或按照明显低于市场租金水平的价格上交,并享受其它优惠政策的特殊情况:1)利用企业自有产权项目;2)公建民营/公办民营。

2、折旧:按照全口径成本(改造、装修、软装、开办)计折旧。

同样是为了排除以下2种项目不计折旧或按照远低于合理折旧标准的特殊情况:1)母公司承担全部或部分建造成本;2)公建民营/公办民营。

3、运营:按照项目全口径运营成本。

这是为了避免项目为实现账面盈利而故意将本属于项目承担的运营成本全部或部分分摊到母公司或其它兄弟公司的情况,比如:中高层管理者的工资、因项目产生的差旅费、招待费、培训费等。

为什么要强调“市场化”?也举3个例子:

1、A机构在2012年开业,建筑体量6000平米,200床,是利用集团公司的闲置办公楼改造而来,因为养老是集团公司的试点创新业务,又是利用闲置资产,因此以0租金的价格免费给养老团队使用,经营3年后,入住率基本稳定在90%,稳定期每年可实现利润不到200万,已经算是不错的成绩,但以该项目所在的区位,市场化的租金水平至少在2元/平/天以上,如果我们按照最低的2元计租,每年是438万,项目实际上每年是赔钱的。

2、B机构在2014年开业,建筑体量10000平米,200床,是承接的政府公建民营项目,年租金平均50万元,交付标准为:精装修+主要家具家电,是一个完美的“轻资产”项目,因为成本低、又有政府背书,项目运营起来顺风顺水,于是想再开一家机构,但发现即使是公建民营的项目,也很难再拿到如此优质的条件。

3、C机构在2016年开业,建筑体量8000平米,100床,定位高端,物业是市场租赁,年租金约730万,为了保障项目投资测算成立,前期改造投入全部由母公司承担,人力成本中也只包含了一线服务团队,中层及以上管理团队、以及专业技术人员成本都由管理公司承担,运营两年后,入住率80%,基本做到盈亏平衡,却始终无力承担本该属于项目那部分运营成本。

养老机构发展到今天,连锁化、规模化早已成为行业共识,但是,只有真正做到“市场化”才有可能实现可复制的规模化扩张,A、B、C三个项目单体的“盈利”实际上是“伪盈利”,并不具备可复制性。

第一个养老项目,是从0到1的过程,核心都是“总结出一套可复制的打法”,但如果脱离了“市场化”的本质,脱离了“盈利”的目标和结果,这套打法就没有可持续的存在意义,这种运营模式是不成立的,是一种“赔钱的模式”,只能成为教训,成为一段血泪史,然后从0开始。

01.“单床收费”其实是个伪命题

高端养老机构赔钱,但中端、中低端养老机构却挣钱,是不争的事实,这是为何?让我们先从“微观层面”,看一看“单床收费”这个伪命题。

业内普遍存在一个潜意识:单床收费越高的项目,收入越多,利润越高。其实不然,因为在商业界有个著名的“坪效理论”——即每一平米可以产出多少营业额。

对标养老:假设有一个套内30平米的房间,通常情况下,高端养老机构会做成单人间,中低端养老机构大多会采取四人间的做法,如下图:

深度: 养老机构为什么越高端越赔钱?

假设定位高端的单人间,入住一位中度护理的长者,综合收费20000元/人/月,坪效= 20000 / 30 = 666元/平/月;

假设定位中低端的四人间,入住一位中度护理的长者,综合收费6000元/人/月,坪效 = 24000 / 30 = 800元/平/月;

后者比前者每月每平可多产出134元的营业额,假设这个项目的房间面积为3000平,每月可多产出402000元的收入。

另外,关于养老机构的坪效,还可以有另一种算法,如下图:

深度: 养老机构为什么越高端越赔钱?

基于真实数据(PS:为了保护隐私,此处隐藏了这些项目的实际名称),我们会明显的看到:随着“单床面积”的降低(意味着“出床率”更高),即使收费大幅度下降,坪效会显著提升,如果再加上“去化速度”的动态维度,C机构的实际运营数据会远好于定价很高的A机构。

虽然这只是收入端的对比,但结果会让我们完全颠覆对于“高端”、“高收费”的盲目崇拜,这些看似高收费的高端养老机构,其实坪效往往都很低,这是个很可怕的事实,因为我们都知道商业世界的发展规律永远是高效率替代低效率,落后就会被淘汰。

但这里也会给我们一个重要启示:在单床面积和床均收费之间一定存在相对最佳组合,如何在保障一定品质的同时,提高有效出床率,就成为养老设计的重点和方向,这是真功夫,比起研究“适老化”、“无障碍”、“设计效果”高了不知多少个Level。

02.高端养老机构赔钱的底层逻辑 

任何一门生意,想要挣钱,一定是“开源节流”,因此,高端养老机构赔钱,也一定是在“开源、节流”方面出现了问题,那我们就寻着这条“最原始的生意法则”,试着找到高端养老机构赔钱的底层逻辑。

首先,看一看“开源(收入端)”:

1、坪效低:刚才已经提到,高端养老机构虽然收费高,但是坪效缺很低,意味着一个同样体量的项目,做高端项目的静态和动态收入都远不如做中端、中低端;

2、去化速度慢:以北京为例,高端养老机构(平均综合月费15000+)平均月去化不足3人,意味着动态收入少的可怜,对于养老机构这种业态,因为固定成本太高,如果去化速度出现问题,项目3年后即使达到85%以上的入住率,前期的亏损也几乎无法弥补;

3、业务收入单一:高端养老机构因为各种原因(如:品质追求、激励机制、经营意识等),几乎很少开展面向社区的居家、社区、以及其它可变现的市场或政府购买服务,造成收入来源几乎完全依赖长期入住床位,收入来源过于单一。

最后,看一看“节流(成本端)”:

4、高建造成本:建造成本虽然看似是一次性投入,但实际是要进入每年的运营摊销,建造成本高,主要是指两个方面:1)在同样品质的前提下,高端养老机构所付出的成本远高于市场平均水平;2)在客户并不关注、并不愿意为之付费的事项付出了额外成本,这两点很多时候是同时存在的,我举几个例子:

4.1)设计费:高端养老机构通常会将设计按专业拆分,如概念方案设计、精装设计、软装设计、灯光设计、音响设计、无障碍设计、施工图设计、智能化设计、标识设计……当然,我们尊重这些设计的专业性,但这样拆分会造成极大的成本增加,更关键的是,我们的客户——老人并不需要这么专业的设计,因此,运营类的业务大多会找一家设计单位统筹;

4.2)适老化产品:适老化产品有其专业性与价值,但这些年确实有些“过度包装”的趋势,凡是投入运营后的养老机构都会意识到,适老化产品本身并不是项目真正的卖点,客户不会因为家具是否适老、卫浴是否适老,就决定是否入住,更不会因为用了适老化产品,就愿意额外付费,因此这部分可以有很大的优化空间;

4.3)施工效率:导致建造成本高的另一个“隐性因素”是施工效率,也就是我们常说的“施工周期”,大部分高端养老机构的改造周期(从施工进场到完成现场竣工验收)至少在8-10个月,远低于中端、中低端养老机构3-6个月的时间,我们知道对于租赁项目,免租期通常在2-6个月,施工周期的拉长直接导致整个项目经营指标的大幅度下降。

5、高运营成本:对于养老机构这种长期持有运营的业态,“运营效率”、“运营成本控制”就是其生死线,一个养老机构一旦投入运营,实际可控的核心运营成本实际只有3项:人力、能耗、日常采购,举例:

5.1)高人力成本:高端养老机构存在一个乱象——盲目攀比“人员配置”,这从客户角度无可厚非,但从运营角度,这就是个大问题,同样一个100床的高端项目,A公司配置80人,B公司说我要比A服务好,配100人,1:1的综合服务比,我们都知道服务当达到一定的合理服务比后,增加人手并不直接等于服务质量的提升,人力作为运营阶段可控成本中最核心的部分,运营更应该研究的是如何在人员编制不变的情况下,通过排班、IT技术、小组服务、以及不同等级老人的合理分配等方式优化,从而达到更好的服务,亦或,如何在保证服务质量的前提下,优化人员配置,使得企业、员工、客户都有所收益。对于高端养老机构,过于冗余的岗位设置、单岗职能的高编制、排班方式、以及远高于行业平均水平的单岗高人力成本是导致高人力成本的核心因素。

5.2)低人效:对于服务行业,除了“坪效”这个核心指标外,“人效”也同样重要,对于养老机构,我们会研究三个方面的人效:1)管理者的人效:(员工总数-管理者人数)/管理者人数;2)照护员的人效:(入住老人总数/照护员总数);3)营业额人效:当月总营业收入当月总员工数,这里就不展开了。

5.3)高能耗:除了人力成本,运营阶段可控的另一大成本就是能耗(水、电、燃气、供暖(市政除外)),高端机构很多采取中央空调方式,因此导致了后期的高用电成本。

收入端的“低坪效”,成本端的“高建造、低人效、高能耗”,导致了高端养老机构的收入低、成本高,这就是赔钱的底层逻辑。

03.出路:有可能突围的方向与时机

既然赔钱,那么高端养老还能不能做?是否还有机会?

我想,可能会有两个突围的机会:

   1)销售型/类销售型养老产品:高端养老“靠服务挣钱”目前可能只是个美好的愿景,短期内依托销售型/类销售型养老地产/养老酒店式公寓的一次销售回款,反哺运营,可能是目前比较理性的做法,也更符合高端客群对资产、长期使用权的投资心理,纯轻资产、面向刚需客户的养老机构并非最好的选择。

2)高净值人群的客户迭代:等待62-75这拨高价值人群的到来,他们有更强的付费意愿、付费能力、以及对品质服务的追求,当然,这个阶段如何提前“圈住”他们是关键点。

04.结尾:未来很美好

2019年的两会上,发改委发言人明确表示:“今后三到五年,将大幅度增加各类养老服务床位,通过城企联动等方式,使普惠性养老床位增加一百万张以上”。

国家层面早已深刻看到:养老床位的有效供给才是真正痛点。

从当前养老床位大量空置和一床难求的矛盾现实情况看,高端养老床位就如低端养老床位一样,都不是市场的真正需求,普惠性、经济性养老床位才是市场真正的刚需。

就如同2002年的如家酒店,在那个时点上创造了“经济型酒店”的品类,之后再随着客户需求的升级,逐步迭代到和颐至尊、和颐、如家精选……

满足需求的基础上,再升级需求,尊重当前主流客户的选择(高性价比的养老服务,并非不计成本的“好”),不要替客户做决定,永远是正确的生意之道。

正如著名经济学家吴晓波在《大败局》一书中提到的观点:“我们总结这些失败者的目的不是为了感慨或嘲讽,而是为了让后来者不再重蹈覆辙,从而推动整个行业的进步”。

我想,这句话也是这篇文章的初心所在,因为,我们都希望养老行业越来越好。

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